De weg naar een experimentele cultuur: 5 tips voor 2022

Experimenteren en innoveren gaan hand in hand. In bedrijven met strak omlijnde doelstellingen en processen is er doorgaans geen ruimte voor een activiteit die vooraf een onduidelijke bijdrage aan de doelstellingen levert. Onzekerheid moet gereduceerd worden, omzet en marges gemaximaliseerd en daarbij horen geen experimenten. Logisch vanuit  traditioneel perspectief van management maar slecht voor de lange termijn positie en betrokkenheid van werknemers, klanten en stakeholders. Hoe groter bedrijven worden, hoe dominanter processen en regels worden. En hoe minder ruimte er komt voor innovatie en het buiten deze processen en regels kunnen en durven denken. Processen en tools zijn noodzakelijk om repeterende taken op schaal kwalitatief goed te kunnen uitvoeren. Management processen, HR processen, product development, financiële processen, en alle overige processen. Iedere proces laag vermindert echter de mate van lean & agile denken en nog belangrijker de mate waarin snel ingespeeld wordt op bedreigingen en op nieuwe kansen. We leven echter in een tijd waarin het antwoord op veel complexe vraagstukken niet zomaar voorhanden is. Er zijn nieuwe manieren nodig om tot oplossingen te komen, vanuit creativiteit en verbinding, herdefiniëren hoe we naar de wereld kijken en welke impact we willen maken in positieve zin. 

Hoe zorg je ervoor dat er ruimte is voor experimenteren en daarmee kans op innovatie?  

Daphne Laan, founder van The Board Whisperers en Menno van der Steen, founder van SilverLabs en partner bij Onbrdng, pleiten voor het omarmen van radical openness voor een experimentele cultuur in organisaties. Er moet ruimte gemaakt worden om buiten de lijntjes te kleuren en voor experimenten. Er zijn twee drijvers die pleiten voor een experimentele cultuur: werkplezier en duurzaam commercieel succes. Mensen leveren graag een positieve bijdrage aan wereldproblemen en werken het liefst bij bedrijven die hier ruimte voor bieden. Dit laatste is essentieel voor het commercieel succes van bedrijven, want personeelsschaarste is een blijvend probleem. Daarnaast zijn experimenten cruciaal om concurrerend te blijven.  

Dit artikel is trouwens  eveneens een experiment, waarbij twee perspectieven bij elkaar komen om te kijken wat er ontstaat. Ontstaan vanuit een iteratieve dialoog waarin we stap voor stap tot een nog onbekende uitkomst komen. Hierbij kijken we zowel boven de waterlijn; wat je duidelijk ziet als wat er onder zit; wellicht niet zichtbaar maar wel belangrijk. 

Creatie versus proces

Alle bedrijven zijn ooit als een kleine startup begonnen. Flexibel, snel reagerend op klanten en marktontwikkelingen, wendbaar en kwetsbaar. Er wordt risico genomen, nieuwe klanten gewonnen, de targets en de missie zijn helder maar flexibel. Naarmate deze bedrijven groter worden moeten er processen worden gedefinieerd. Essentieel om te overleven en voorgeschreven door alle business opleidingen en consultants. Hoe groter en succesvoller de bedrijven worden hoe meer waarde er wordt toegekend aan ‘proces’ en hoe minder aandacht er uitgaat naar productvernieuwing en  oplossingen die iets wezenlijk toevoegen aan de wereld.  Wat er van mensen verwacht wordt is anders bij de creatie van het product. Grote bedrijven worden daarna defensief ten opzichte van innovaties en rekenen op wetgever, overnames en advocaten om nieuwe innovatieve(re) toetreders in de markt te weren. De innovatie in zo’n sector verdwijnt dan geheel. Bij overheden zijn rollen met focus op het proces  dusdanig dominant dat innovatie wordt uitbesteed aan freelancers en externe bedrijven. Een slechte mix, want zowel de mensen -die het liefst de zekere en voorspelbare status quo behouden- als de freelancers -die goed geld verdienen en dat dreigen kwijt te raken bij verandering- hebben geen baat bij radicaal nieuwe systemen en oplossingen. 

‘Organisatie & Innovatie Toneel’

Pogingen om toch innovatief te blijven wordt door Harvard Business Review ‘Organisational & Innovation Theater’ genoemd. Hierbij wordt innovatie verpakt tot nieuwe processen:

  • De directie besluit tot een reorganisatie, doorgaans begeleid door een grote consultancy: vaak de introductie van een matrix organisatie. Iedereen is een jaar druk met nieuwe targets en focus, maar er ontstaat geen snelle innovatieve product development door.
  • Er worden allerlei innovatie activiteiten georganiseerd, zoals hackathons, scrum sessies en design thinking workshops. Op zich goed voor een meer experimentele cultuur maar als eenmalige op zichzelf staande acties en niet ingebed in de organisatie, leidt het zelden tot radicaal vernieuwende producten of diensten.
  • Uiteindelijk realiseert de directie zich dat de processen (HR, security, legal, inkoop etc) en cijfers waarop gestuurd wordt een barrière vormen voor vernieuwing: de processen worden hervormd en ‘andere mensen’ gezocht en aangenomen. Goedbedoeld, maar zonder innovatie strategie is het resultaat: ‘Proces Theater’. 

Een voorbeeld uit marketing – wat niet werkt

Vanuit marketing moeten teams vaak gericht zijn op het optimaliseren van de ROAS (Return on Ad Spend). Daarvoor worden vaak voorspellende econometrische modellen ontwikkeld mbv Marketing Mix Modeling bijvoorbeeld) die leren uit het verleden. Alle modellen hebben vervolgens nieuwe data nodig om verder te leren. Anders gezegd:  van iets wat je nog nooit gedaan hebt kun je niet voorspellen wat het effect in de toekomst zal zijn. Er moeten dus radicaal nieuwe dingen geprobeerd worden en daar stokt het vaak: een experimentele cultuur moet in alle geledingen van marketing teams en de organisatie gaan leven. Dit kan gefaciliteerd worden door een heldere visie, randvoorwaarden, centrale hypothesen generatie, test strategie en methodiek die door alle teams (en bureaus) omarmd en gedragen wordt. Zonder experimentele cultuur bestaat het risico dat er alleen wordt geïnvesteerd in bewezen activiteiten. Dit staat innovatie in de weg en zal uiteindelijk leiden tot een verlies van marktaandeel en impact. In principe zal iedereen het in de boardroom  hier mee eens zijn, maar daarmee is er nog geen sprake van een experimentele cultuur. Doelstellingen, (verkeerde) KPI’s, (onrealistische) targets, bonusstructuren, (ingesleten) routines, procedures, focus op  korte termijn winstmaximalisatie en (te hoge) werkdruk kunnen leiden tot een heel andere praktijk dan is voorgenomen.

Experimentele cultuur

De vraag is hoe ook grote bedrijven ruimte kunnen maken om creatief, flexibel en innovatief te zijn? Innovatie komt voort uit ‘spelen’. Ongericht exploreren, mijmeren, wilde hypothesen, nieuwsgierige en ambitieuze ‘ what ifs’, dromen, het verbinden van op het eerste gezicht niet gelieerde thema’s en onderwerpen, ploeteren en dingen zonder in te schatten slagingskans gewoon uitproberen. In één woord: experimenteren. Als experimenteren ‘gezond’ is komt er ruimte voor spel, plezier, vrolijkheid, vrijheid, avontuur, nieuwsgierigheid, creativiteit en durf.. Het aanmoedigen, behouden en omarmen van creatiekracht is een eerste cruciale stap. Creëer een werkomgeving waarbij de klant, het product en co-creatie centraal staan, niet de processen. Van plannen naar experimenteren.

Een belangrijke voorwaarde en bedding om te kunnen experimenteren en waar ook vanuit de wetenschap veel aandacht naar uitgaat, is psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid betekent dat je weet dat je jezelf kunt zijn zonder negatieve gevolgen. Psychologische veiligheid is van fundamenteel belang voor mensen om creatief en innovatief te kunnen zijn. De sleutel hiervoor ligt in het woord ‘identiteit’. Patricia Riddell, Professor of Applied Neuroscience bij de University of Reading stelde het simpel in een interview met Stephen Fortune: “Om creatief te kunnen zijn of een nieuw idee te kunnen delen, moet je kunnen voelen dat er een kans is dat het geaccepteerd wordt: dat iemand echt naar je zal luisteren. En als je, op dit identiteitsniveau, het gevoel hebt dat mensen om je gaan lachen of je veroordelen, dat je uitgelachen en bespot wordt, of dat mensen gewoon zeggen: ‘Nou, dat is onzin’, dan ben je duidelijk niet in staat om jeideeën te delen. Daarom staat bij psychologische veiligheid het gevoel dat het oké is om een fout te maken centraal. Het geeft mensen die vrijheid om te zeggen: ‘Ik wil je vertellen wat ik op dit moment denk. Het kan geweldig zijn, het kan onzin zijn. Maar kunnen we er gewoon over praten en kijken wat we eruit halen?’ Dat is creativiteit. De echte vreugde van creativiteit is om ideeën op te werpen die ver gezocht zijn en dan te beseffen dat we het echt zouden kunnen doen. Dat we het echt kunnen gaan waarmaken. Dát is innovatie.’ Teamleden die durven inbrengen wat ze denken en voelen, ook al is het tegen de stroom en de status quo in, voelen zich, zoals Harvard hoogleraar Amy Edmondson dit noemt, psychologisch veilig. Zij zijn extreem waardevol voor iedere organisatie.

5 thema’s om mee te experimenteren in 2022

Waar te beginnen om een experimentele cultuur van de grond te krijgen? Wij stellen voor het nieuwe jaar te beginnen met het uitwerken van de volgende 5 thema’s:

  1. Radical Openness

Wereldwijd ondergaat de manier waarop mensen contact maken en samenwerken een transformatie. Slimme organisaties omarmen transparantie. Door transparantie te bieden hoe een organisatie er voor staat en transparantie over dromen en ambities door een hele organisatie. Samenwerking en radical openness zijn daarbij belangrijke ingrediënten die georganiseerd kunnen worden. Het gaat hier overigens niet om je hele “hebben en houwen” op tafel te leggen, maar “default” in openheid te werken. Dus delen waar je mee bezig bent, zodat anderen er op kunnen voortborduren. Hoe je vervolgens informatie en kennis met elkaar deelt is grotendeels generatie bepaald. Voor het eerst werken er vijf verschillende generaties op de werkvloer en tussen die generaties (van babyboomers tot generatie Z) kan zomaar een halve eeuw werkervaring zitten. Experimenteer dus met verschillende manieren van delen en schaal vervolgens wat werkt.

  1. Change-ready Mindset

Als de omgeving ruimte biedt tot spel en experimenteren is de vraag of die ruimte wordt gevoeld en gepakt. Vanuit welke grondhouding acteer je? Mensen met een “change ready” mindset weten dat verandering continu is en zien het als een bron van kansen. Carol Dwecks werk over de ‘growth mindset’ komt hier om de hoek kijken. Dan zie je grote en kleine veranderingen als kansen voor persoonlijke ontwikkeling, en ‘mislukte’ experimenten als een bron van leren en groei. De deur staat open om te  zoeken naar manieren om oude denkwijzen te doorbreken, nieuwsgierig te blijven en de status-quo uit te dagen. In steeds minder voorspelbare carrières, waar mensen vaker en vloeiender van rol wisselen en zich in verschillende richtingen ontwikkelen, is het vermogen om af te leren, te leren en opnieuw te leren van vitaal belang voor succes op de lange termijn. Het helpt bereidheid te vergroten voor de kansen die verandering biedt en onze veerkracht tegen de onvermijdelijke uitdagingen die we onderweg tegenkomen. Investeren in leren leidt op lange termijn tot dividenden voor loopbaanontwikkeling. 

  1. Een creatief geheugen

Een bedrijf dat continue experimenteert moet hiervan uiteraard ook leren. Wat ons betreft is bijvoorbeeld Marketing Communicatie een continue gedragsexperiment. De resultaten en inzichten van verschillende campagnes worden echter doorgaans wel gebruikt voor de volgende campagne, maar verdwijnen daarna als PPT of Excel bestanden in een folder op een schijf. Daarnaast wisselen de mensen die hierbij betrokken zijn iedere 3 a 4 jaar van baan. Kortom, er is geen langere termijn geheugen voor deze experimenten.  Er zijn genoeg processen m.b.t. de productontwikkeling van bedrijven, maar nagenoeg geen processen omtrent het behoud en beheer van de intelligentie en kennis van het bedrijf. Terwijl best practices en ervaring wellicht de meeste waarde vertegenwoordigen. Creëer daarom een blauwdruk om het creatief geheugen te verbeteren.  Ook tech kan daar een rol in spelen. KMS (Knowledge Management Software) zijn bijvoorbeeld systemen waarin markt, bedrijf en andere relevante kennis gecombineerd wordt. Moderne KMS systemen ontsluiten kennis zoekopdrachten met intuïtieve databases en visuele zoektechnologie. Systemen zijn leuk, maar de crux is hierbij uiteraard de bereidheid om kennis te delen, taggen en op te slaan. Maar hoe bepaal je hoeveel budget hiermee gemoeid mag gaan? Voorspellende modellen zijn hierbij cruciaal. Hiermee kan voorspeld worden met welke activiteiten financiële doelstellingen behaald kunnen worden. Zo kan ook berekend worden welke ruimte er is om te investeren in nieuwe, experimentele activiteiten. 

  1. Design for the greater good

Om in de woorden van Bruce Mau te spreken: “Vrijwel alles wat we vandaag doen, moet veranderen. We doen nog steeds de meeste dingen alsof we de natuur bezitten en onbeperkte middelen hebben. We werken alsof afval geen probleem is. We behandelen de natuur als een voorraadkast en prullenbak. We denken op korte termijn, feesten alsof er geen morgen komt en geven de cheque door aan toekomstige generaties. We dumpen problemen die we niet kunnen oplossen op plaatsen die we niet kunnen zien. En veel van onze oplossingen creëren meer problemen dan ze oplossen. Er moeten dingen veranderen.“

Nieuwe experimenten kunnen worden bedacht en voorgedragen door iedereen binnen (en buiten) de organisatie. Niet alleen mensen met een creatieve functie. Hierin passen ‘wat als’ stellingen, aannames van dingen die wel eens zouden kunnen werken, aanpassingen op eerdere experimenten, hypothesen en ambities. Daarbij is het belangrijk dat de klant  centraal staat zodat alles uiteindelijk bijdraagt aan een betere ervaring. Deze stroom van creatieve ideeën moeten gefaciliteerd, gecureerd en beoordeeld worden. Ontwikkel hiervoor een helder stappenplan en communiceer deze. Start hiervoor is ook om te kijken op welke deelgebieden er in 2022 experimenten gedaan gaan worden. Maak dit onderdeel van het 2022 jaarplan.

  1. Ieder experiment eindigt met een nieuw startpunt. 

Ieder experiment verdient een evaluatie en eindoordeel. Gaan we hiermee verder of niet? Uiteraard belangrijk om hier van tevoren de KPI’s en Kritische Succesfactoren te hebben bepaald. Wat leren we hiervan? Nemen we deze mee in een nieuw, aangepast experiment? Vervolgens begint een nieuwe cyclus. We hebben dit proces, en de vijf thema’s in onderstaande figuur samengevat. 

En ga terug naar start :  ). Op een experimenteel 2022!

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: